조직에서 실무자가 경영진을 설득해야 할 때의 접근법

실무자는 종종 변화나 자원 확보를 위해 경영진을 설득해야 하는 순간을 마주합니다. 이 글에서는 단순한 보고가 아닌, 전략적 설득자로서 경영진의 신뢰와 공감을 이끌어내기 위한 구체적인 접근법을 소개합니다. 조직의 흐름을 바꾸는 제안은 '보고'가 아닌 '구조적 설득'으로 완성됩니다.

실무자가 조직에서 경영진을 설득해야 하는 순간은 누구에게나 찾아옵니다. 그 순간은 대체로 단순한 현황 보고가 아니라, 변화를 요구하거나 자원을 요청해야 하는 시점입니다. 예를 들어, 신제품 전략 변경, 고객 피드백 기반 가격 조정 요청, 신규 인력 충원, 특정 시장 우선순위 재조정 등이 해당됩니다.

하지만 아무리 현장 중심의 논리적인 제안이라 하더라도, 경영진의 공감과 신뢰를 얻지 못하면 실행되기 어렵습니다. 실무자가 ‘단순 보고자’가 아니라 조직을 움직이는 설득자가 되기 위해 필요한 전략적 접근법을 정리해봅니다.

1. ‘내 입장’이 아닌 ‘조직의 관점’으로 제안하라

많은 실무자가 설득 과정에서 빠지는 첫 번째 함정은, 내부 고충 중심의 설득입니다. “일이 너무 많아요” “사람이 부족합니다” 같은 표현은 공감은 이끌 수 있지만, 설득은 되지 않습니다.

경영진은 조직 전체의 우선순위를 기준으로 판단합니다. 따라서 다음과 같은 질문으로 제안의 방향을 전환해야 합니다.

• 이 제안이 회사의 전략과 어떤 연관이 있는가?
• 이 조치를 취하지 않으면 어떤 리스크가 발생하는가?
• ROI(투자 대비 효과)는 어떻게 예측되는가?

제안은 ‘내 문제 해결’이 아닌, ‘조직의 방향 제시’로 포장돼야 설득이 됩니다.

2. 감정이 아닌 구조로 말하라

경영진은 감정이 아닌 구조적 근거에 반응합니다. “요즘 시장이 힘듭니다”보다는 “경쟁사 대비 23% 이상 수요 하락, 주요 유통가 10% 인하”와 같은 데이터 기반 설명이 더 설득력 있게 작용합니다.

실무자가 준비해야 할 자료:

• 수치 기반 트렌드 분석
• 시장 또는 경쟁사 벤치마킹
• 고객 피드백 요약 자료
• 실행 vs 미실행 시나리오 비교

의견이 아니라 판단 요청을 위한 정보로 구조화하는 것이 핵심입니다.

3. 단점까지 포함된 제안은 신뢰를 얻는다

많은 실무자가 긍정적인 부분만 강조하려 하지만, 경영진은 단점을 감추는 사람보다, 리스크를 인식하고 관리하는 사람을 신뢰합니다.

따라서 다음을 함께 제시해야 합니다.

• 예상되는 단점 또는 반대 논리
• 보완 가능성 또는 시나리오
• 리스크 관리 방안

단점까지 포함하는 제안은 “준비된 사람”이라는 인상을 남깁니다.

4. 최종 결정권자와 영향력을 구분하라

조직 내에서 실질적인 결정권자와 영향력 행사는 서로 다를 수 있습니다. 실무자는 누구를 설득해야 하는지 구조를 먼저 파악해야 합니다.

• 안건을 해석해줄 수 있는 중간 관리자 파악
• 최종 의사결정자의 판단 기준 분석
• 유사 안건의 승인 흐름 복기

직접 위로 가는 것만이 답이 아닙니다. 우회적 포지셔닝과 사전 조율이 실제 성공률을 높입니다.

5. 실행 이후의 결과를 명확히 약속하라

경영진은 제안 자체보다 이후의 실행력과 결과에 주목합니다. 다음과 같은 내용이 반드시 포함되어야 합니다.

• 실행 후 확인 가능한 지표 또는 효과
• 변화가 가시화되는 예상 시점
• 중간 점검 또는 피드백 구조

“이건 시작일 뿐입니다”라는 태도는 신뢰를 강화하는 마무리 방식이 됩니다.

 

실무자는 현장을 가장 잘 아는 사람이지만, 그것을 조직이 제대로 이해하도록 만드는 건 또 다른 역량입니다. 단순한 정보 전달이 아닌, 구조적 설득과 전략적 포지셔닝이 필요합니다.

경영진을 설득하는 순간, 당신은 단순한 보고자가 아니라 한 명의 전략 기획자입니다. 오늘 당신의 제안이 조직의 선택지를 넓히는 출발점이 되길 바랍니다.